領導者的競爭優勢角色

◆林水波

知識經濟時代的來臨,資訊科技的發達,帶來人類在政治、經濟、社會及文化的運營特質,滋生相當多元而快速的變化。浸潤在這種動態的境遇裡,主持組織運營的負責人,不能再沈醉於慣性的作為,進而習與性成,不能感知環境的演展,競爭對手的創造研發,力圖擴大生存利基的耕耘,導致專屬領域的流失,提供產品或服務的功能式微,關係資本的中斷,造成忠誠「顧客」的轉向,夥伴關係的解體,組織形象的認同淡化,終而危及組織的生存。

大凡要在今日競爭激烈的社會氛圍裡,取得或維持競爭優勢的地位,組織的領導者恐無法扮演「驅驢宰相」的太平角色,而要體悟影響組織生存的變數,促進所屬組織的變遷,建構組織的獨特性,發展個殊化及難以模仿的能力,增加組織顧客的價值,導致組織取得及永續在勢力板塊上維持競爭的優勢。不過,領導者在爭取這項組織競爭優勢的營為,首先要在能力上進行完備地養塑;在角色的扮演上,要體認有助優勢築造的使命作為;在專屬性優勢的形成上,要涵蓋相輔相成,彼此發揮加乘效應的類型。而能力養塑、角色扮演及專屬優勢合 而成就後,組織的對外競爭力乃可因而相當強固勇健。

一、驅策優勢的能力

組織內的各級領導團隊,在身負競爭優勢鞏固的使命時,首重能力的養塑,透由優質能力來瞭解組織顧客追求的價值方程式,即願意負擔的價格、在意的產出品質、希望獲得的便利、期待的產品效能以及得能分享的雙方互惠關係,進而發揚這些能力,形構組織專屬的產出領域,共創組織及顧客的價值追求。至於領導團隊所要充備的能力為何?可由五個向度鋪陳之。

1.感知環境:任何組織不是生存於真空管之內,而是暴露在外在多元不同的系絡裡,不時會因系絡內的因素撞擊,其他組織的科技研發,國際政治情勢的演變,焦點事件的突如其來,國內的政權輪替,因而產生巨幅的變遷。於是,領導團隊要有風標的設計,適時感知環境變化的方向,組織界域內成員因應的作為,政府政策的調整,市場的熱絡或蕭條的景況,自身組織所可能面對的威脅及挑戰,新興競爭者的各項營為,是否已改變市場的特有變化,逐步入侵過往自己經營的範疇,導致忠誠顧客有所位移的劣勢。

原本與組織密切往來的顧客,由於感受到滿意,衷情於用這項關係所勝出的價值,認同於服務品質的人性化、環保化及對應化,而願意成為組織的忠誠會員。不過由於另類競爭勢力的加入或入侵,再加上加入者的心及設計的更新,勝出了更令人稱許的產品或服務,不僅在效率上增進,在效能上揚升,在關係上互惠,在對話上中肯,因而改變顧客對原本往來組織的認同,以免自己組織在有形或無形的利益上受損。是以,組織領導人要不時感知顧客的滿意度,顧客保存率,新顧客爭取率,顧客的獲益率,以便作出策略來對應顧客的變化。

換言之,組織所面對的外在環境何其多變,主事者無法以慣性的作為對待動態的環境,否則只會萎縮市場的佔有率。這個事實可由二00四年總統大選,媒體產業及媒體人的立場大幅轉型可資佐證。蓋這一個組織界域及其所屬的成員,已發覺到原本的編採及論述方針,業已脫離台灣政經環境的支持,無法再射準顧客群的需求,再加上其他競爭勢力的入侵或茁壯,原本本土化媒體的壯大,導致銷售量、廣告量及閱讀者的流失,非改弦更張不可。是以,市場的佔有量,抑或標的對象的滿意度,均是測知環境變化的指標(Kaplan & Norton, 1996),亟待主事者的因應。

2.洞燭機先:組織的領導人,一方面要對組織運作的問題洞見癥結的所在,預防其擴大到不可治理的幅度,而傷及組織的利基或生存空間;另一方面要在運營場域上,找到可資突破或發展的機會,並當機立斷投入人力、資訊及組織資本,以建立領先或擴大市場佔有率的檔頭堡。

何況,當今資訊科技宰制的時代,以知識創造利基的當今時刻,知識的汰舊換新速度太快,各組織領域每以新的研發產品來吸引或位移顧客群,或以嶄新的顧客關係管理術,來創造關係意識,強化其對品牌的忠誠感,並迅速化解顧客對產品的關注或質疑。是以,組織代理人要時時感知環境的變化,從諸多變化中找到可供耕耘的園地;從新科技中找到更合用的組合;從競爭對手中形塑策略聯盟,締結利益分享的機制,防止其他競爭勢力,因經濟規模的不符,而放棄投入的想念;研發新軟硬體,提升作業的效率,抑或主宰大量的市場。

再者,每一個場域有其獨特的運作邏輯,無法任意地形構或移植引用,以致組織失去利基,因此主事者要洞識這層利害,不得任意地趨同使用。比如政界人物遊戲的場域本是愈小愈能發揮,如果超過所能駕馭的規模,反而會滋生更大的牽制。這與企業界的邏輯畢竟不同,商人的市場愈大,參與其中者,就愈能馳騁於商戰中,尋找機會發展自己專屬的領域或產品。因之,組織之主事者要能澈底瞭解場域的特質,自己組織的專長及瓶頸所在,商場尚未填滿的罅隙,科技猶未瀕臨夕陽窘境的空隙,策略合夥得能順利建構,以開拓組織的利基。

3.舞向變遷:組織所面對的經濟、政治及社會情境,既然時常變革,而這些變革對生存其中的組織,又無法免疫而不遭受影響。因之,組織便不能犯下忽視環境的謬誤,導致不覺新競爭者的加入,自己利基的腐蝕,原本顧客的轉向,是以組織的領導者要對情境的變化隨時關注,保持彈性因應的作為,抱持開放的思維,進行情境變遷的必要結構調整。

組織在舞向變遷、鞏固利基之際,要有:(1)共生的能力,即排除擺在外在威脅與內在行動之間的藩籬,不致受到外在威脅的制肘,阻礙內在行動的展開,因而造成行動落差的窘境;(2)反省的能力,即能自過往的行動經緯省思出一些前瞻性的作為,一方面鑑往,另一方面知來,從自行評估中洞悉任務、結構、過程及系統再設計的需要,俾以因應外在的變遷,從輸贏的經驗啟蒙規避持續問題的困擾;(3)整合的能力,得以在技術、政治及文化層次上,整合與之對應的任務、結構、過程及系統,使其能夠相互支援,互相扶持,不致在中間留有罅隙,無法組構靈敏的一貫作業;(4)自我更新能力,得以因時空環境的演展,情勢的變化,科技的更新,競爭結構的不同,而進行必要的調整,維繫自己的利基,保存競爭力(Ulrich & Lake, 1990)。

組織既然無法靜止不動而能保護利基,就要與變遷共舞,一來發現組織的罩門,洞穿機會的所在;二來找到變遷的目標,配置成就所需的資源,獎賞參與變遷者的貢獻,使其對組織形塑參與心、投入情、權能感及責任識;三來營造對變遷的人力及物力支持,描繪實際進展的情境,激勵參與者的作為,而達及變遷的終極目標(Black & Gregersen,2004)。換言之,組織的領導者在因應外在環境及內在結構的變化,要竭盡所能縮短產品發展、顧客反應、管理系統的設計與執行的循環時間,以利產品的優質,行銷的順暢,必要調整的即時,競爭力的鞏固。

4.轉換資本:每個組織向皆備有三項無形的資本,並以內部合理而績效彰顯的運作,加諸轉換、創造滿足顧客的價值,開拓組織賴以生存的能源,累積競爭的資本,增強利基的底盤結構(Kaplan & Norton, 2004)。這三項無形的資本分別是人力資本、資訊資本及組織資本。組織每以主事者沈澱的智慧、過往的經驗,平時互動而體認的常識,透過建設性的啟蒙及引領,積極及行動文化的養塑,團隊精神的滋潤,任務、結構及過程的整合,將組織的人力資源轉化成處理組織課題的高手,訓練迎接挑戰的毅力,浸染視野寬廣、情況解讀的宏觀者,進而建立接收及輸送暢達的資訊系統,儲存各項組織賴以決策的資料,一則進行適時地的顧客關係管理,得知其位移或變化的情形,二則形構關係網絡,務使各項影響利基的訊息,得能於發生之前或之時就立即傳到組織,以為策略因應的準據。

組織在進行這三項資本的轉換之際,如能針對性地描繪各項轉換的策略圖案,冀以按圖索驥循序完成組織學習及得能成長的境界。不過,姑不論在資訊科技的精緻度,使用知識的不易模仿性,對應任務的練達度,團隊之間的默契及配合度,各運作要素之間的整合度,均要由績效導向來指引,應用平衡計分卡來測定績效的達成度(Kaplan & Norton, 1996),進而理出激勵及再強化的關鍵節點,建構對應的策略,用以解決績效管理所認定而出的問題,使其成為以策略為焦點考量的組織,足能應付嶄新的組織環境(Kaplan & Norton, 2001)。

5.引領決策:當組織面對一項不可避免的僵局時,各項完全不同的視觀可能紛陳,理智的聲音有之,情感夾雜的意見亦所在多有,斯時領導者若未能展現決策的能力,組織的進展恐受到停滯,無法有機會進行實際的進展,而其他的組織也可能趁此機會,發展受市場青睞的產品或服務,侵犯到同組織界域各自擁有的屬地。因之,領導者面臨這種關鍵性的歷史時刻,勢必要引領僵局的突破,應用Maruska (2004)所提:「偉大決策作成之道」,從事:

(1)糾集主要職司:舉凡對問題有所了解者,針對斯項問題需要參與決策或執行者,事先組構成對話的團隊;

(2)發現共同希望:在問題的解決方案達成共識前,先論述參與者的希望,以及支撐希望的重要性,從中凝聚共同的希望,以示方向的追求;

(3)認定真正問題:透由參與者的有效對話,彼此對問題有了充分的理解,從而整合出真正的問題所在;

(4)建構所有方案:經過參與者腦力激盪的過程,針對問題的本質,射出各項可能的方案;

(5)蒐集對準資訊:針對共同的希望,並從參與者所要成就的標的角度,蒐集相互對準的資訊,作為方案合理化的立論理由;

(6)攤開所有論述:主事者攤開所搜的資訊,方案的正反論證,支持共同希望的選擇,但憑臆斷而繪出的解決方案結構,其或可從中清楚認識到:眾多方案中,哪一方案將產出最佳成果,最具價值創造實力;

(7)向前周詳瞻望:在著手推展共望的方案時,吾人要有權變因應的備案,以變因應急需,且於推展期間設有早期的機會,得知方案的執行情形,以作為彈性因應的依據,使其得能完成攻擊問題的任務;

(8)持續守望更新:主事者對已初見效能的作為要續階為之,並於慶功之際,不忘為了進一步的進展,更新對應時趨的希望。

總之,組織之領導者,無時無刻不得分心,要關注問題情境的衍生,透由共同希望的設定,潛在恐懼的排除,合參與者的能源、能力及知識,作成大家投入的決策,引領組織面對外在強勁的競爭,擴大具體成就的範圍。

組織競爭優勢的構築,要由堅強厚實的能力來成就,並從核心環境的掌握起,領先找到市場可資突破的領域,再結合內在運作過程,進行必要的創新,轉換三大無形資本,以造就具體的成果,擴大組織的利基。

而優質的決策,更是組織問題化解的利器,讓利害關係人共同參與導出共同希望,認定至為關鍵的問題,再由開誠布公的方式,對方案作出合適的抉擇,並以強大的執行力將策略轉化成行動,以收問題克服、績效滋生之果。

二、優勢角色的扮演

組織的領導者為使組織具備應付挑戰的能力,能於激烈競爭的外在環境,創造利害關係人的有形與無形價值,在市場擁有優勢的地位,勢必要扮演四項核心的角色,讓能力鞏固,優勢擴增,價值昇華。

1.組構願景:領導者要為組織在一定的時空下,階段的發展上,當時的資源擁有下,立下一個寄望達及的未來,設定組織所要推動的任務或功能,即界定所要滿足的顧客需求;射準推動這些功能或任務的對象,與其建立高度的信任關係,形構組織勢力擴展的結構孔道,由其滿意的服務經驗,自願成為組織宣傳的志工,鞏固組織擴大經濟規模的基礎;設計或鋪排落實功能或任務的工具,究竟是以優質的服務或產品,與顧客建立互惠互信關係,抑或事先洞悉顧客的前瞻性需求,提早研發問市這類需求滿足的產品,甚至提供促銷的活動,提早普及這類訊息,讓顧客周詳準備,以獲得促銷的益處,並由參與過程中增長見聞及知識,品嚐優質的產品(Onsman, 2004)。換言之,領導者在組構願景之際要注意三W的配套安排,即what, to whom and how。如此一來,組織之作為有向,對象有定及方法有道。

而在組構願景上,領導者因要取得有利的競爭優勢,要有五項考量(Ulrich & Lake, 1990):

(1)願景能否引領組織的產品或提供的服務,為標的顧客判定為具有價值及獨特性?

(2)願景的實現能夠極大化所有利害關係人所重視的價值,不僅在生理上的滿足,更能在心理上的昇華?

(3)願景的鋪排是否有助於能力的揚升,立下周詳綢繆,以便組織因應內外在環境的快速變遷?

(4)願景的內涵是否涵蓋組織技術、策略及財務能力的精進及突破,足以超過競爭者的同類部署。

(5)願景是否化成組織員工共同的希望,再由希望轉換為落實的行動,形塑員工執行行動的思維及作法?

組織在這五項考量的健全化,當使願景得以活化、具體及實踐,一則創造標的顧客認為與眾不同的產出,享受獨特產品的價值,另則成就員工自我實踐的動機,加深對組織的認同感及向心力,三則建立綿密的關係網絡,加速組織產出的擴散,及因產出的受認同而取得組織的形象。

2.授權灌能:人力資本既是組織轉化願景的力量源泉,更是具體行動的落實者,又是與顧客直接接觸與建立關係者,其能在與領導者互動的過程中感到權能感,而非疏離無望感,則其為組織的盡心盡力,恐會達及極大化(Murphy, 1996)。是以,組織既然組構對應競爭的團隊,領導者就要進行五項授權灌能的舉措(Murrell & Meredith, 2000):

(1)培養處事能力:組織的員工要有勇氣及膽識,對將要推動的專案表示意見,甚至提出不可行的分析,以免組織陷入財務泥沼。是以,身為領導者要對這樣的識見表示尊重及稱許,用以激發其為組織奉獻的心智,養塑建設性的對話治理風格。

(2)協助員工成就:每位員工進入組織,接受各項作為的社會化過程,形塑符應組織要求的行為取向。但,其每有強烈的自我實現動機,願為組織創造價值,斯時領導者要展現支持的氣度,盡一切可能協助其完成想望,以堅固其自信心,勇於接受挑戰的意願。

(3)投資學習研發:面對強烈的外在競爭,組織要在所屬界域內擁有生存空間,鞏固自己的獨特性及兼顧顧客享有的價值性,非投資學習研發不可,將之奉為核心信念不行。蓋唯有創新的知識和能力,才能領先開拓受用的新產品或服務。

(4)建構關係資本:組織競爭優勢之取得非賴凝聚力高的團隊不可得,於是領導者要組構共同的願景,排除潛在的恐懼,築造共同的希望,建立策略性的夥伴關係,奠定雄厚的信任資本,減低合作的困難。

(5)分享資訊知識:知識每有思維啟蒙的功效,編織行動對應挑戰的靈感觸媒,而每個員工的解讀或體會,又因各自庫存知識的異質性,乃產生殊異的互動,而得出價值不同的想法,對組織的突破助益甚大。因之,新知的分享、激盪及討論,對積極思維的養塑,樂觀意識的滋生,肯定行為的扮演,建設關係的促成,均會有極大的助益。

人力資本要豐厚、強健及互援,恐只有在授權灌能的氛圍下完成,沒有它協力關係難以促成,消極思維瀰漫,折磨氣氛籠罩,裂解行為叢生,相互懷疑持續,致使組織忽視重大問題,員工失去洞識,參與者表示無趣。因之,組織之領導者,要借用所擁有的人力資本,扮演授權灌能的角色,導出組織的共同希望,讓組織的人力及部門協力完成組織使命(Alter, 1993)。

3.績效管理:資本為各類組織重大的負荷及壓力,更是運營的基本動力,積累更多財富的本錢,擁有政經影響力的媒介,當然是鞏固競爭優勢最主要的工具。因之,組織領導者要以績效導向的管理,來運轉組織的一切作為,諸如無形資本的轉化,內部運作的管理,顧客關係的經營,研發創新的開拓,法制的順服,社會責任的承擔,顧客價值方程式的多元增強,成本結構的改善,資產應用的擴廣,財政機會的增加,顧客價值的加乘,長期影響力或市場佔有率的揚升,並在這些層面描繪出奮發的圖案,以供組織運轉的準據(Kaplan & Norton, 2004)。

吾人必須誠摯體會績效管理所滋生的力量,對競爭優勢取得、維護及鞏固的佐助。這種力量或佐助可由七個方面論證之(Osborne & Gaebler, 1992):

(1)以檢促成:組織根據策略圖案所規劃要成就的作為,若定有定期評估、檢視的機制,無形中帶給職司者的壓力,需要完成的標竿,行事專注的標的,時間管理的設定,進而落實原本規劃,甚至相關的作為。

(2)區別成敗:績效評估的推動,組織就可根據評估的結果,區分哪些層面的作為確實按進度完成;哪些任務因外在環境的變化,焦點事件的發生,財力資本配置的不足,而未能全面的開展;哪些使命因競爭的激烈,組織能力的不足,資訊的匱乏,強權的介入,而未竟其功。這種成敗的分辨,乃構成續階性作為的標竿。

(3)據以激勵:對於職司者盡力完成交付的使命,增強組織的競爭力,領導者就要對之獎賞,鞏固其尊嚴,建立其自信,進而發揮其潛能,足擔任更富挑戰性的任務,從事革命性的策略,以強化組織的競爭優勢。

(4)避免逆行:領導者若未能激勵績優者,使其增強對組織的向心力,願意留下來為組織打拼。如此一來,這樣的不作為行為,有可能被解讀為領導者是在獎勵失敗,鼓舞員工養塑往下沈淪的風氣,削減向上提升的士氣。這樣的逆行倒施,每每毀損負責盡職者的行事風格,催速組織的式微。

(5)據以學習:領導者若能透由績效評估的作業,得知成功的作為,導致的因素,居中策動的力量,規範運行的機制,就可作為推廣類化之用,以之作為組織奉行的典範,進而造就協力的合超效應。

(6)據以調適:領導者經由評估的作業,洞穿失靈的標的,形成的多元因素,牽涉到的互動關係,任務、結構、技術及過程之間的搭配不靈,進而準確而立即地加以扭轉,不致造成運作的惰性,演變為積重難返的習慣。

(7)贏得支持:領導者以輝煌成果的展示,作為贏得支持的利器,並藉之擴大組織的正當性。何況,優質的績效更是影響力的泉源,增加發言權,強化導引決策的力量,指引組織發展的方向。

績效評估是領導者責無旁貸的角色扮演,更是組織續階性作為的憑據,興革標的確定的評斷,能力加強的範疇區分,激發潛能的啟動,所以不可在競爭激烈的世代加以忽視,並視之為畏途。蓋如對之恐懼,就會為組織帶來困擾,滋生對組織不利的思維及行為,引來甚為不當的效應,讓組織擔負慘痛的代價。是以,在財政不甚寬裕的時代,組織的主事者要設法產出令人激賞的績效或成果,以滿足顧客的需求(Osborne & Hutchinson, 2004)。

4.策略聯盟:在資源有限及互賴的時代,網際網路的數位化時代,各領域的組織可以進行策略的聯盟,以互補的方式支援一方的不足,透由合產而勝出合超的效應,擴大經營的範疇,達及有效統籌的經濟規模,營收採購成本的降低,資訊的流通及分享,嶄新科技的順勢順時接軌。

策略聯盟是建立多元主體的夥伴關係,強調每一加入主體,擬在關係軌道上,試圖成就的事功,參與關係的各造打算要如何來成就自己的意圖,願意分擔的資本,以及夥伴關係要以何種方式來打造與維持,各造應負的職司,事關重大的決策如何形成,資源要如何配置,誰要對誰問責,哪些活動領域要分享或統合,哪些活動領域各造可維持原本的自主性(Bailey & Koney, 2000)。換言之,聯盟乃指涉各主體之間所建立的總體關係,試圖經營共同的利益,並經由實際的歷程,逐步擴大關係的廣度及密度,而所有的義務與成果,責由各造分攤。再者,吾人之所以將聯盟賦予策略性的定位,乃在於這種聯盟關係的形構,旨在共推一項或多項的組織目標。因之,策略聯盟乃是關係主體之間,立意的結合,藉以合作的力量,為組織合夥人或組織的消費者創造有形或無形的效益。

組織在激烈競爭的場域裡,有時孤單奮戰恐有被圍剿的風險,甚至因資本的不夠經濟規模,資源的不當浪費,僅能達及次佳化的境界。是以組織之間,可透過領導者的中介,經由資訊的分享,用以支持彼此的組織活動;透過活動的聯盟、整合,贊助特殊的事件,抑或傳輸射準的服務,以追求共同的目標;利用共同的策略,將各造組織集體協力來完成預定的任務,各造犧牲些許的自主性,以實現聯合決定的目標;甚至將類屬相同界域的組織組構成一個統合性的結構,消失部分原本的各自自主權,以追求競爭力,獲致組織生存的利基。台北市立醫院的組織改造方向,就朝著第四個策略聯盟的結構邁進,以因應全民健保及財政自主的挑戰,當然在統合過程上總會面臨阻力,主事者要耐心地說服及理性對話。

領導者競爭優勢的創造,要兼顧前述四項角色的扮演,並針對特殊的情境,選擇鑲嵌自己屬性的角色,開闢產出優勢的機會窗。在願景組構上要具時代性、活化性及可現性;在授權灌能上要養塑認同組織的員工;在績效評估上,要以評估結果作為妥適因應的標竿;在策略聯盟上,要以關係的建設性為主要的關懷,在合作、協調、協力及統合模式上權變因應。這些角色的扮演,類皆輻輳於競爭優勢的築造。

三、專屬優勢的屬性

組織的領導人在裝備爭取競爭優勢的能力,積極扮演優勢管理的四大作為後,就要竭盡所能累積供應競爭,獲取更多價質的資源,一再鞏固競爭的底盤結構。不過,組織所要爭取到的專屬優勢資源的屬性有八種要講究:

1.模仿的困難性:深具競爭價質的資源,首要擁有其他組織不易模仿的特性,進而限制競爭力量的介入,持有產品或服務定價的較大自由度,而所創造出來的利潤亦較能永續。這類資源的經營策略有四個取向要注意(Collis & Montgomery, 2000):

(1)地理的獨特性:組織地理位置的選擇,開採或經營權的取得,產品專利的獲准,均能延長競爭抵制的時間;

(2)路徑的依賴性:這類資源的形成過程複雜,需要歷經累積的路徑,不易為其他冀想入侵的組織所能順利破解,或以加速度的方式來取代,擁有這類資源的組織就較有休養生息的餘裕;

(3)因果的複雜性:一心冀想闖入競爭場域者,由於對其他組織所創造的資源,無法藉由「因子分解」其構成的質素,以及認清質素之間的因果關係,重造的方法,恐就會挫其心志,折其毅力;

(4)經濟的嚇阻性:市場上一旦有組織冀想加入競爭,原本擁有競爭價值資源的組織,以擴大投資的方式,佔據更大的市場,用以嚇阻冀欲者的構想。蓋競爭者原本有能力可以複製累同的資源,但因市場潛力的有限性,再加上原本組織的擴大經濟規模,致使投入與產出之間的比例並不划算,進而打消入侵的構想。

組織的領導者若能在資源的築造上,兼顧上述四大不易模仿的屬性,該項資源恐就成為稀少性資源,又為單一組織專營,市場上也有一定的需求量,資源的所有者就可以之創造價值,鞏固自己的生存空間,並有餘力開拓新資源的研究,築造另類不易模仿的產品或服務。

2.資源的持久性:組織領導者,在團隊協力下所產出的資源,在不易模仿的佐助下,未有新競爭者的加入,抑或加入所需時間甚長,乃能愈持久支配該項資源,創造更多的附加價值。不過,革新力量始終在眾多的組織內運行,原本極富競爭價質的資源,又因多元力量有可能穿透界線防守的阻礙,而喪失原本的優勢。何況,在多元組織從事創造性的破壞,不惜忍受痛苦的趨勢下,組織要持有較久的資源競爭優勢,恐日趨困難。

3.價值的專用性:競爭優勢資源所創造的價值,能否為組織所有權者所獨享,當能以之擴展其他的優勢資源,進入另一個待開拓耕耘的資源創造場域。不過,優勢資源所引申而出的價值,要由各類參與經營者,諸如顧客、供應者、分銷者及員工共同分享。這些人在獲致可觀的價值後,由於擁有自行創業,或與他人合夥經營以締造更多價值的機會,將使原本資源開創的競爭力削弱,進而致使擁有價值資源的數量難以掌握。

4.資源的取代性:組織所產出的資源相當具有獨特性,不易由其他資源取代,並無法以同樣的質地來加以運營組織的產出,則原本資源的競爭優勢或可盡力保持。反之,替代產品的產出不難,經營的方式亦可以不同的策略,來抵銷原本組織作為對標的顧客所提供的優惠,就可能使其失去競爭力而退出競爭的行列。

5.競爭的優越性:組織所經營的資源,在質地、形象、功能、價格、選擇機會及可及性上,均優於其他組織的資源,當然較能滿足顧客的動機,較易爭取到新顧客的加入,較勝一籌於固守原來的顧客,從而擴展顧客的益處。反之,組織所經營的資源,未能展現相對的優越性,就可能喪失對顧客的吸引力,刺激顧客見異思遷的動機,萎縮自身的利基。

6.關係的廣結性:組織資源的競爭優勢,除了在資源本身上創造顧客的價值之外,若能對之提供優質的交易後服務,關照其使用的情形,解決其使用時所遭遇的問題,提供強化功能配備的資訊,因而與顧客建立同理情懷的關係,引導其支持組織的對應時趨作為。

再者,組織經營資源的競爭優勢,亦可由夥伴關係的形塑著手,蓋組織的價值營收之所以愈大,乃依賴標的顧客的加入與貢獻,共同分享合力所創造的價值,或可為兩者共構利害關係,雙方扮演各自分內的職責。

7.因應的權變性:組織在競爭的過程中,內外在環境均持續在變化,同界域的組織亦致力超前在資源的更新,服務的精緻,接近的方便,功能的一貫化。因之,領導者要不斷注意自身資源在市場的地位,如有轉趨式微的跡象,抑或滋生可加入的罅隙,供給其他組織的伺機介入,就要立即權變性的因應,盡早將其挽救。換言之,領導者對投入、轉化及產出的過程,要時常檢視,要求所提供的產品或創造的價值維持模仿的困難性。

8.三力的輻輳性:資源之所以富有競爭性的價值,組織之主事者要長期觀察競爭場域內三大力量的輻輳區,即顧客的需求性強烈存在,產出資源的稀少性,以及創造者得能專用的持續時間,三者共同交集的所在,乃是一般所謂的價值創造區(Collis & Montgomery, 2000)。如若組織在領導者引領下,進攻該區成功,則從而所創造的資源就甚有價值,非但滿足顧客的價值追求,積累可觀的財富,更能以之投入另類三力輻輳的產品或服務。

組織的領導者為了維護專屬性的優勢,洞悉社會趨勢的進展,顧客偏好的變化,進而適時反省自己所產出的產品或服務,從中獲知其已與社會趨勢無法完全契合的幅度,斯時就要即刻進入革新之旅,進行創造性的轉化或組合,以吸引顧客的持續青睞。

而在產品專屬性的建構外,要與顧客形塑優質的關係,以知識見解豐富的員工,確認顧客的所需,並以對應的知識積極地滿足他們;設置方便顧客接近的機制,減少時地的限制,且能藉由單一窗口或網上作業取得服務;對顧客的服務或諮詢,要達及回應性的要求,不僅予以便捷,更要講究時宜性,盡可能超越顧客所認定的迫切感。如此一來,組織將可積累或塑造顧客的忠誠感,維護資源的專屬性,進而鞏固競爭力(Kaplan & Norton, 1996)。

結論

組織的領導者在競爭優勢的圖謀上,首要裝備基礎的能力,以因應圖謀過程的各項挑戰,扮演設定願景、引領方向,授權灌能以養塑人力資本,進行績效管理以調控目標的達致,推動策略聯盟以結構強而有力的協力集團,終而獲致各屬性兼具的專屬優勢,擴大所有的利害關係人之價值。本文經由上述三個層面的解析,對於領導者優勢治理的角色,可歸納出八項:

1.圖難為大者:領導者為了爭取競爭優勢要積極立志、勵志,樹圖難的決心,立為大的意志,荷「迎山積卑」的心胸,走「始於足下」的路程,不斷進取,奮力向前。

2.樂觀時變者:領導者要根據外在環境的變化,採取與之鑲嵌的策略,既不對之加以忽視,亦不致過於躁進,更不因變化而心生恐懼而未能識明自己的追求,無法化解因變化而起的問題。

3.預慎變反者:領導者在築構競爭優勢之際,要計在先,課在先;要慎重,要分析;要因應環境的變化,切忌墨守成規,固執一方;要識透策略的可能反面,而預擬權變之策,以備一時之需。

4.緊握兩刃者:領導者在爭取優勢時,要把握產品及服務的誘引力,以滿足顧客的內滋性及外滋性動機,願意轉進成為忠誠顧客,增加消費的頻率及額度,願成為策略夥伴,提出兩刃進一步優質化的策略,足堪顧客的挑剔,競爭場域的篩選。

5.攻守空隙者:領導者要鎖定競爭場域的空隙處,既有需求性,又乏供給性,且可專享性的二刃------產品及服務。換言之,領導者要攻顧客需要,但競爭場域不能滿足之處;攻競爭場域需要,但競爭對手無力顧及之處。而在創造不易的二刃之後,應盡量維持競爭力,或將競爭者納入夥伴,不得讓競爭光澤褪卻。

6.全局治理者:領導者要有全局的思維,分派職司進行員工學習與成長的任務,優質內部運作過程的工程,擴大顧客的價值方程式,追求績效的極大化,促使四項使命構成有機的體系,彼此協力造就競爭優勢的版圖。

7.知行合一者:領導者在創造競爭優勢上,首要有深度的思維,描繪每一層面所要採取的策略,彼此相互之間的因果關聯性。再者,思維的創造,有賴於行為的創造,透由實踐來產出成果。換言之,競爭優勢的創造是思維與行為的搭配,知與行的合一。

8.同存共榮者:組織界域內各個組織的策略聯盟,同營同享場域的空隙處,才能營造合超效應,在產品及服務上締造無可匹敵的質地,誘引顧客的青睞,創造極大化的價值,防止其他勢力的入侵。

領導者八大角色的扮演,以及各項角色所生績效的輻輳,將可構築強而有力的競爭優勢板塊。不過,在資訊科技及知識經濟的時代,組織競爭優勢的維持極強化,唯有永續地對之經營,進行有效的攻守調和,於該攻之際則攻,應守之際則守。蓋攻是守的一種手段,攻了是為了更好地守;守也是攻的一種手段,以守積聚力量再攻。

組織的領導者要將所屬的組織接軌策略導向的營為,將前述所言及的策略,均能落實到可資運作的層面;進而結合組織的作為,催化策略的落實;安排組織員工的每日作為,能與所推動的策略搭配;持續推動策略的運營,減少場域的空隙;透由強健啟迪的領導,引發利基維護的變遷,當可穩固競爭優勢,再憑藉既有的競爭優勢,開創另類的優勢。

(本文作者為國立台灣大學政治學系教授)
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