領導者的競爭優勢角色
◆林水波
知識經濟時代的來臨，資訊科技的發達，帶來人類在政治、經濟、社會及文化的運營特質，滋生相當多元而快速的變化。浸潤在這種動態的境遇裡，主持組織運營的負責人，不能再沈醉於慣性的作為，進而習與性成，不能感知環境的演展，競爭對手的創造研發，力圖擴大生存利基的耕耘，導致專屬領域的流失，提供產品或服務的功能式微，關係資本的中斷，造成忠誠「顧客」的轉向，夥伴關係的解體，組織形象的認同淡化，終而危及組織的生存。
大凡要在今日競爭激烈的社會氛圍裡，取得或維持競爭優勢的地位，組織的領導者恐無法扮演「驅驢宰相」的太平角色，而要體悟影響組織生存的變數，促進所屬組織的變遷，建構組織的獨特性，發展個殊化及難以模仿的能力，增加組織顧客的價值，導致組織取得及永續在勢力板塊上維持競爭的優勢。不過，領導者在爭取這項組織競爭優勢的營為，首先要在能力上進行完備地養塑；在角色的扮演上，要體認有助優勢築造的使命作為；在專屬性優勢的形成上，要涵蓋相輔相成，彼此發揮加乘效應的類型。而能力養塑、角色扮演及專屬優勢合 而成就後，組織的對外競爭力乃可因而相當強固勇健。
一、驅策優勢的能力
組織內的各級領導團隊，在身負競爭優勢鞏固的使命時，首重能力的養塑，透由優質能力來瞭解組織顧客追求的價值方程式，即願意負擔的價格、在意的產出品質、希望獲得的便利、期待的產品效能以及得能分享的雙方互惠關係，進而發揚這些能力，形構組織專屬的產出領域，共創組織及顧客的價值追求。至於領導團隊所要充備的能力為何？可由五個向度鋪陳之。
1.感知環境：任何組織不是生存於真空管之內，而是暴露在外在多元不同的系絡裡，不時會因系絡內的因素撞擊，其他組織的科技研發，國際政治情勢的演變，焦點事件的突如其來，國內的政權輪替，因而產生巨幅的變遷。於是，領導團隊要有風標的設計，適時感知環境變化的方向，組織界域內成員因應的作為，政府政策的調整，市場的熱絡或蕭條的景況，自身組織所可能面對的威脅及挑戰，新興競爭者的各項營為，是否已改變市場的特有變化，逐步入侵過往自己經營的範疇，導致忠誠顧客有所位移的劣勢。
原本與組織密切往來的顧客，由於感受到滿意，衷情於用這項關係所勝出的價值，認同於服務品質的人性化、環保化及對應化，而願意成為組織的忠誠會員。不過由於另類競爭勢力的加入或入侵，再加上加入者的心及設計的更新，勝出了更令人稱許的產品或服務，不僅在效率上增進，在效能上揚升，在關係上互惠，在對話上中肯，因而改變顧客對原本往來組織的認同，以免自己組織在有形或無形的利益上受損。是以，組織領導人要不時感知顧客的滿意度，顧客保存率，新顧客爭取率，顧客的獲益率，以便作出策略來對應顧客的變化。
換言之，組織所面對的外在環境何其多變，主事者無法以慣性的作為對待動態的環境，否則只會萎縮市場的佔有率。這個事實可由二００四年總統大選，媒體產業及媒體人的立場大幅轉型可資佐證。蓋這一個組織界域及其所屬的成員，已發覺到原本的編採及論述方針，業已脫離台灣政經環境的支持，無法再射準顧客群的需求，再加上其他競爭勢力的入侵或茁壯，原本本土化媒體的壯大，導致銷售量、廣告量及閱讀者的流失，非改弦更張不可。是以，市場的佔有量，抑或標的對象的滿意度，均是測知環境變化的指標（Kaplan & Norton, 1996），亟待主事者的因應。
2.洞燭機先：組織的領導人，一方面要對組織運作的問題洞見癥結的所在，預防其擴大到不可治理的幅度，而傷及組織的利基或生存空間；另一方面要在運營場域上，找到可資突破或發展的機會，並當機立斷投入人力、資訊及組織資本，以建立領先或擴大市場佔有率的檔頭堡。
何況，當今資訊科技宰制的時代，以知識創造利基的當今時刻，知識的汰舊換新速度太快，各組織領域每以新的研發產品來吸引或位移顧客群，或以嶄新的顧客關係管理術，來創造關係意識，強化其對品牌的忠誠感，並迅速化解顧客對產品的關注或質疑。是以，組織代理人要時時感知環境的變化，從諸多變化中找到可供耕耘的園地；從新科技中找到更合用的組合；從競爭對手中形塑策略聯盟，締結利益分享的機制，防止其他競爭勢力，因經濟規模的不符，而放棄投入的想念；研發新軟硬體，提升作業的效率，抑或主宰大量的市場。
再者，每一個場域有其獨特的運作邏輯，無法任意地形構或移植引用，以致組織失去利基，因此主事者要洞識這層利害，不得任意地趨同使用。比如政界人物遊戲的場域本是愈小愈能發揮，如果超過所能駕馭的規模，反而會滋生更大的牽制。這與企業界的邏輯畢竟不同，商人的市場愈大，參與其中者，就愈能馳騁於商戰中，尋找機會發展自己專屬的領域或產品。因之，組織之主事者要能澈底瞭解場域的特質，自己組織的專長及瓶頸所在，商場尚未填滿的罅隙，科技猶未瀕臨夕陽窘境的空隙，策略合夥得能順利建構，以開拓組織的利基。
3.舞向變遷：組織所面對的經濟、政治及社會情境，既然時常變革，而這些變革對生存其中的組織，又無法免疫而不遭受影響。因之，組織便不能犯下忽視環境的謬誤，導致不覺新競爭者的加入，自己利基的腐蝕，原本顧客的轉向，是以組織的領導者要對情境的變化隨時關注，保持彈性因應的作為，抱持開放的思維，進行情境變遷的必要結構調整。
組織在舞向變遷、鞏固利基之際，要有：（1）共生的能力，即排除擺在外在威脅與內在行動之間的藩籬，不致受到外在威脅的制肘，阻礙內在行動的展開，因而造成行動落差的窘境；（2）反省的能力，即能自過往的行動經緯省思出一些前瞻性的作為，一方面鑑往，另一方面知來，從自行評估中洞悉任務、結構、過程及系統再設計的需要，俾以因應外在的變遷，從輸贏的經驗啟蒙規避持續問題的困擾；（3）整合的能力，得以在技術、政治及文化層次上，整合與之對應的任務、結構、過程及系統，使其能夠相互支援，互相扶持，不致在中間留有罅隙，無法組構靈敏的一貫作業；（4）自我更新能力，得以因時空環境的演展，情勢的變化，科技的更新，競爭結構的不同，而進行必要的調整，維繫自己的利基，保存競爭力（Ulrich & Lake, 1990）。
組織既然無法靜止不動而能保護利基，就要與變遷共舞，一來發現組織的罩門，洞穿機會的所在；二來找到變遷的目標，配置成就所需的資源，獎賞參與變遷者的貢獻，使其對組織形塑參與心、投入情、權能感及責任識；三來營造對變遷的人力及物力支持，描繪實際進展的情境，激勵參與者的作為，而達及變遷的終極目標（Black & Gregersen,2004）。換言之，組織的領導者在因應外在環境及內在結構的變化，要竭盡所能縮短產品發展、顧客反應、管理系統的設計與執行的循環時間，以利產品的優質，行銷的順暢，必要調整的即時，競爭力的鞏固。
4.轉換資本：每個組織向皆備有三項無形的資本，並以內部合理而績效彰顯的運作，加諸轉換、創造滿足顧客的價值，開拓組織賴以生存的能源，累積競爭的資本，增強利基的底盤結構（Kaplan & Norton, 2004）。這三項無形的資本分別是人力資本、資訊資本及組織資本。組織每以主事者沈澱的智慧、過往的經驗，平時互動而體認的常識，透過建設性的啟蒙及引領，積極及行動文化的養塑，團隊精神的滋潤，任務、結構及過程的整合，將組織的人力資源轉化成處理組織課題的高手，訓練迎接挑戰的毅力，浸染視野寬廣、情況解讀的宏觀者，進而建立接收及輸送暢達的資訊系統，儲存各項組織賴以決策的資料，一則進行適時地的顧客關係管理，得知其位移或變化的情形，二則形構關係網絡，務使各項影響利基的訊息，得能於發生之前或之時就立即傳到組織，以為策略因應的準據。
組織在進行這三項資本的轉換之際，如能針對性地描繪各項轉換的策略圖案，冀以按圖索驥循序完成組織學習及得能成長的境界。不過，姑不論在資訊科技的精緻度，使用知識的不易模仿性，對應任務的練達度，團隊之間的默契及配合度，各運作要素之間的整合度，均要由績效導向來指引，應用平衡計分卡來測定績效的達成度（Kaplan & Norton, 1996），進而理出激勵及再強化的關鍵節點，建構對應的策略，用以解決績效管理所認定而出的問題，使其成為以策略為焦點考量的組織，足能應付嶄新的組織環境（Kaplan & Norton, 2001）。
5.引領決策：當組織面對一項不可避免的僵局時，各項完全不同的視觀可能紛陳，理智的聲音有之，情感夾雜的意見亦所在多有，斯時領導者若未能展現決策的能力，組織的進展恐受到停滯，無法有機會進行實際的進展，而其他的組織也可能趁此機會，發展受市場青睞的產品或服務，侵犯到同組織界域各自擁有的屬地。因之，領導者面臨這種關鍵性的歷史時刻，勢必要引領僵局的突破，應用Maruska (2004)所提：「偉大決策作成之道」，從事：
（1）糾集主要職司：舉凡對問題有所了解者，針對斯項問題需要參與決策或執行者，事先組構成對話的團隊；
（2）發現共同希望：在問題的解決方案達成共識前，先論述參與者的希望，以及支撐希望的重要性，從中凝聚共同的希望，以示方向的追求；
（3）認定真正問題：透由參與者的有效對話，彼此對問題有了充分的理解，從而整合出真正的問題所在；
（4）建構所有方案：經過參與者腦力激盪的過程，針對問題的本質，射出各項可能的方案；
（5）蒐集對準資訊：針對共同的希望，並從參與者所要成就的標的角度，蒐集相互對準的資訊，作為方案合理化的立論理由；
（6）攤開所有論述：主事者攤開所搜的資訊，方案的正反論證，支持共同希望的選擇，但憑臆斷而繪出的解決方案結構，其或可從中清楚認識到：眾多方案中，哪一方案將產出最佳成果，最具價值創造實力；
（7）向前周詳瞻望：在著手推展共望的方案時，吾人要有權變因應的備案，以變因應急需，且於推展期間設有早期的機會，得知方案的執行情形，以作為彈性因應的依據，使其得能完成攻擊問題的任務；
（8）持續守望更新：主事者對已初見效能的作為要續階為之，並於慶功之際，不忘為了進一步的進展，更新對應時趨的希望。
總之，組織之領導者，無時無刻不得分心，要關注問題情境的衍生，透由共同希望的設定，潛在恐懼的排除，合參與者的能源、能力及知識，作成大家投入的決策，引領組織面對外在強勁的競爭，擴大具體成就的範圍。
組織競爭優勢的構築，要由堅強厚實的能力來成就，並從核心環境的掌握起，領先找到市場可資突破的領域，再結合內在運作過程，進行必要的創新，轉換三大無形資本，以造就具體的成果，擴大組織的利基。
而優質的決策，更是組織問題化解的利器，讓利害關係人共同參與導出共同希望，認定至為關鍵的問題，再由開誠布公的方式，對方案作出合適的抉擇，並以強大的執行力將策略轉化成行動，以收問題克服、績效滋生之果。
二、優勢角色的扮演
組織的領導者為使組織具備應付挑戰的能力，能於激烈競爭的外在環境，創造利害關係人的有形與無形價值，在市場擁有優勢的地位，勢必要扮演四項核心的角色，讓能力鞏固，優勢擴增，價值昇華。
1.組構願景：領導者要為組織在一定的時空下，階段的發展上，當時的資源擁有下，立下一個寄望達及的未來，設定組織所要推動的任務或功能，即界定所要滿足的顧客需求；射準推動這些功能或任務的對象，與其建立高度的信任關係，形構組織勢力擴展的結構孔道，由其滿意的服務經驗，自願成為組織宣傳的志工，鞏固組織擴大經濟規模的基礎；設計或鋪排落實功能或任務的工具，究竟是以優質的服務或產品，與顧客建立互惠互信關係，抑或事先洞悉顧客的前瞻性需求，提早研發問市這類需求滿足的產品，甚至提供促銷的活動，提早普及這類訊息，讓顧客周詳準備，以獲得促銷的益處，並由參與過程中增長見聞及知識，品嚐優質的產品（Onsman, 2004）。換言之，領導者在組構願景之際要注意三W的配套安排，即what, to whom and how。如此一來，組織之作為有向，對象有定及方法有道。
而在組構願景上，領導者因要取得有利的競爭優勢，要有五項考量（Ulrich & Lake, 1990）：
（1）願景能否引領組織的產品或提供的服務，為標的顧客判定為具有價值及獨特性？
（2）願景的實現能夠極大化所有利害關係人所重視的價值，不僅在生理上的滿足，更能在心理上的昇華？
（3）願景的鋪排是否有助於能力的揚升，立下周詳綢繆，以便組織因應內外在環境的快速變遷？
（4）願景的內涵是否涵蓋組織技術、策略及財務能力的精進及突破，足以超過競爭者的同類部署。
（5）願景是否化成組織員工共同的希望，再由希望轉換為落實的行動，形塑員工執行行動的思維及作法？
組織在這五項考量的健全化，當使願景得以活化、具體及實踐，一則創造標的顧客認為與眾不同的產出，享受獨特產品的價值，另則成就員工自我實踐的動機，加深對組織的認同感及向心力，三則建立綿密的關係網絡，加速組織產出的擴散，及因產出的受認同而取得組織的形象。
2.授權灌能：人力資本既是組織轉化願景的力量源泉，更是具體行動的落實者，又是與顧客直接接觸與建立關係者，其能在與領導者互動的過程中感到權能感，而非疏離無望感，則其為組織的盡心盡力，恐會達及極大化（Murphy, 1996）。是以，組織既然組構對應競爭的團隊，領導者就要進行五項授權灌能的舉措（Murrell & Meredith, 2000）：
（1）培養處事能力：組織的員工要有勇氣及膽識，對將要推動的專案表示意見，甚至提出不可行的分析，以免組織陷入財務泥沼。是以，身為領導者要對這樣的識見表示尊重及稱許，用以激發其為組織奉獻的心智，養塑建設性的對話治理風格。
（2）協助員工成就：每位員工進入組織，接受各項作為的社會化過程，形塑符應組織要求的行為取向。但，其每有強烈的自我實現動機，願為組織創造價值，斯時領導者要展現支持的氣度，盡一切可能協助其完成想望，以堅固其自信心，勇於接受挑戰的意願。
（3）投資學習研發：面對強烈的外在競爭，組織要在所屬界域內擁有生存空間，鞏固自己的獨特性及兼顧顧客享有的價值性，非投資學習研發不可，將之奉為核心信念不行。蓋唯有創新的知識和能力，才能領先開拓受用的新產品或服務。
（4）建構關係資本：組織競爭優勢之取得非賴凝聚力高的團隊不可得，於是領導者要組構共同的願景，排除潛在的恐懼，築造共同的希望，建立策略性的夥伴關係，奠定雄厚的信任資本，減低合作的困難。
（5）分享資訊知識：知識每有思維啟蒙的功效，編織行動對應挑戰的靈感觸媒，而每個員工的解讀或體會，又因各自庫存知識的異質性，乃產生殊異的互動，而得出價值不同的想法，對組織的突破助益甚大。因之，新知的分享、激盪及討論，對積極思維的養塑，樂觀意識的滋生，肯定行為的扮演，建設關係的促成，均會有極大的助益。
人力資本要豐厚、強健及互援，恐只有在授權灌能的氛圍下完成，沒有它協力關係難以促成，消極思維瀰漫，折磨氣氛籠罩，裂解行為叢生，相互懷疑持續，致使組織忽視重大問題，員工失去洞識，參與者表示無趣。因之，組織之領導者，要借用所擁有的人力資本，扮演授權灌能的角色，導出組織的共同希望，讓組織的人力及部門協力完成組織使命（Alter, 1993）。
3.績效管理：資本為各類組織重大的負荷及壓力，更是運營的基本動力，積累更多財富的本錢，擁有政經影響力的媒介，當然是鞏固競爭優勢最主要的工具。因之，組織領導者要以績效導向的管理，來運轉組織的一切作為，諸如無形資本的轉化，內部運作的管理，顧客關係的經營，研發創新的開拓，法制的順服，社會責任的承擔，顧客價值方程式的多元增強，成本結構的改善，資產應用的擴廣，財政機會的增加，顧客價值的加乘，長期影響力或市場佔有率的揚升，並在這些層面描繪出奮發的圖案，以供組織運轉的準據（Kaplan & Norton, 2004）。
吾人必須誠摯體會績效管理所滋生的力量，對競爭優勢取得、維護及鞏固的佐助。這種力量或佐助可由七個方面論證之（Osborne & Gaebler, 1992）：
（1）以檢促成：組織根據策略圖案所規劃要成就的作為，若定有定期評估、檢視的機制，無形中帶給職司者的壓力，需要完成的標竿，行事專注的標的，時間管理的設定，進而落實原本規劃，甚至相關的作為。
（2）區別成敗：績效評估的推動，組織就可根據評估的結果，區分哪些層面的作為確實按進度完成；哪些任務因外在環境的變化，焦點事件的發生，財力資本配置的不足，而未能全面的開展；哪些使命因競爭的激烈，組織能力的不足，資訊的匱乏，強權的介入，而未竟其功。這種成敗的分辨，乃構成續階性作為的標竿。
（3）據以激勵：對於職司者盡力完成交付的使命，增強組織的競爭力，領導者就要對之獎賞，鞏固其尊嚴，建立其自信，進而發揮其潛能，足擔任更富挑戰性的任務，從事革命性的策略，以強化組織的競爭優勢。
（4）避免逆行：領導者若未能激勵績優者，使其增強對組織的向心力，願意留下來為組織打拼。如此一來，這樣的不作為行為，有可能被解讀為領導者是在獎勵失敗，鼓舞員工養塑往下沈淪的風氣，削減向上提升的士氣。這樣的逆行倒施，每每毀損負責盡職者的行事風格，催速組織的式微。
（5）據以學習：領導者若能透由績效評估的作業，得知成功的作為，導致的因素，居中策動的力量，規範運行的機制，就可作為推廣類化之用，以之作為組織奉行的典範，進而造就協力的合超效應。
（6）據以調適：領導者經由評估的作業，洞穿失靈的標的，形成的多元因素，牽涉到的互動關係，任務、結構、技術及過程之間的搭配不靈，進而準確而立即地加以扭轉，不致造成運作的惰性，演變為積重難返的習慣。
（7）贏得支持：領導者以輝煌成果的展示，作為贏得支持的利器，並藉之擴大組織的正當性。何況，優質的績效更是影響力的泉源，增加發言權，強化導引決策的力量，指引組織發展的方向。
績效評估是領導者責無旁貸的角色扮演，更是組織續階性作為的憑據，興革標的確定的評斷，能力加強的範疇區分，激發潛能的啟動，所以不可在競爭激烈的世代加以忽視，並視之為畏途。蓋如對之恐懼，就會為組織帶來困擾，滋生對組織不利的思維及行為，引來甚為不當的效應，讓組織擔負慘痛的代價。是以，在財政不甚寬裕的時代，組織的主事者要設法產出令人激賞的績效或成果，以滿足顧客的需求（Osborne & Hutchinson, 2004）。
4.策略聯盟：在資源有限及互賴的時代，網際網路的數位化時代，各領域的組織可以進行策略的聯盟，以互補的方式支援一方的不足，透由合產而勝出合超的效應，擴大經營的範疇，達及有效統籌的經濟規模，營收採購成本的降低，資訊的流通及分享，嶄新科技的順勢順時接軌。
策略聯盟是建立多元主體的夥伴關係，強調每一加入主體，擬在關係軌道上，試圖成就的事功，參與關係的各造打算要如何來成就自己的意圖，願意分擔的資本，以及夥伴關係要以何種方式來打造與維持，各造應負的職司，事關重大的決策如何形成，資源要如何配置，誰要對誰問責，哪些活動領域要分享或統合，哪些活動領域各造可維持原本的自主性（Bailey & Koney, 2000）。換言之，聯盟乃指涉各主體之間所建立的總體關係，試圖經營共同的利益，並經由實際的歷程，逐步擴大關係的廣度及密度，而所有的義務與成果，責由各造分攤。再者，吾人之所以將聯盟賦予策略性的定位，乃在於這種聯盟關係的形構，旨在共推一項或多項的組織目標。因之，策略聯盟乃是關係主體之間，立意的結合，藉以合作的力量，為組織合夥人或組織的消費者創造有形或無形的效益。
組織在激烈競爭的場域裡，有時孤單奮戰恐有被圍剿的風險，甚至因資本的不夠經濟規模，資源的不當浪費，僅能達及次佳化的境界。是以組織之間，可透過領導者的中介，經由資訊的分享，用以支持彼此的組織活動；透過活動的聯盟、整合，贊助特殊的事件，抑或傳輸射準的服務，以追求共同的目標；利用共同的策略，將各造組織集體協力來完成預定的任務，各造犧牲些許的自主性，以實現聯合決定的目標；甚至將類屬相同界域的組織組構成一個統合性的結構，消失部分原本的各自自主權，以追求競爭力，獲致組織生存的利基。台北市立醫院的組織改造方向，就朝著第四個策略聯盟的結構邁進，以因應全民健保及財政自主的挑戰，當然在統合過程上總會面臨阻力，主事者要耐心地說服及理性對話。
領導者競爭優勢的創造，要兼顧前述四項角色的扮演，並針對特殊的情境，選擇鑲嵌自己屬性的角色，開闢產出優勢的機會窗。在願景組構上要具時代性、活化性及可現性；在授權灌能上要養塑認同組織的員工；在績效評估上，要以評估結果作為妥適因應的標竿；在策略聯盟上，要以關係的建設性為主要的關懷，在合作、協調、協力及統合模式上權變因應。這些角色的扮演，類皆輻輳於競爭優勢的築造。
三、專屬優勢的屬性
組織的領導人在裝備爭取競爭優勢的能力，積極扮演優勢管理的四大作為後，就要竭盡所能累積供應競爭，獲取更多價質的資源，一再鞏固競爭的底盤結構。不過，組織所要爭取到的專屬優勢資源的屬性有八種要講究：
1.模仿的困難性：深具競爭價質的資源，首要擁有其他組織不易模仿的特性，進而限制競爭力量的介入，持有產品或服務定價的較大自由度，而所創造出來的利潤亦較能永續。這類資源的經營策略有四個取向要注意（Collis & Montgomery, 2000）：
（1）地理的獨特性：組織地理位置的選擇，開採或經營權的取得，產品專利的獲准，均能延長競爭抵制的時間；
（2）路徑的依賴性：這類資源的形成過程複雜，需要歷經累積的路徑，不易為其他冀想入侵的組織所能順利破解，或以加速度的方式來取代，擁有這類資源的組織就較有休養生息的餘裕；
（3）因果的複雜性：一心冀想闖入競爭場域者，由於對其他組織所創造的資源，無法藉由「因子分解」其構成的質素，以及認清質素之間的因果關係，重造的方法，恐就會挫其心志，折其毅力；
（4）經濟的嚇阻性：市場上一旦有組織冀想加入競爭，原本擁有競爭價值資源的組織，以擴大投資的方式，佔據更大的市場，用以嚇阻冀欲者的構想。蓋競爭者原本有能力可以複製累同的資源，但因市場潛力的有限性，再加上原本組織的擴大經濟規模，致使投入與產出之間的比例並不划算，進而打消入侵的構想。
組織的領導者若能在資源的築造上，兼顧上述四大不易模仿的屬性，該項資源恐就成為稀少性資源，又為單一組織專營，市場上也有一定的需求量，資源的所有者就可以之創造價值，鞏固自己的生存空間，並有餘力開拓新資源的研究，築造另類不易模仿的產品或服務。
2.資源的持久性：組織領導者，在團隊協力下所產出的資源，在不易模仿的佐助下，未有新競爭者的加入，抑或加入所需時間甚長，乃能愈持久支配該項資源，創造更多的附加價值。不過，革新力量始終在眾多的組織內運行，原本極富競爭價質的資源，又因多元力量有可能穿透界線防守的阻礙，而喪失原本的優勢。何況，在多元組織從事創造性的破壞，不惜忍受痛苦的趨勢下，組織要持有較久的資源競爭優勢，恐日趨困難。
3.價值的專用性：競爭優勢資源所創造的價值，能否為組織所有權者所獨享，當能以之擴展其他的優勢資源，進入另一個待開拓耕耘的資源創造場域。不過，優勢資源所引申而出的價值，要由各類參與經營者，諸如顧客、供應者、分銷者及員工共同分享。這些人在獲致可觀的價值後，由於擁有自行創業，或與他人合夥經營以締造更多價值的機會，將使原本資源開創的競爭力削弱，進而致使擁有價值資源的數量難以掌握。
4.資源的取代性：組織所產出的資源相當具有獨特性，不易由其他資源取代，並無法以同樣的質地來加以運營組織的產出，則原本資源的競爭優勢或可盡力保持。反之，替代產品的產出不難，經營的方式亦可以不同的策略，來抵銷原本組織作為對標的顧客所提供的優惠，就可能使其失去競爭力而退出競爭的行列。
5.競爭的優越性：組織所經營的資源，在質地、形象、功能、價格、選擇機會及可及性上，均優於其他組織的資源，當然較能滿足顧客的動機，較易爭取到新顧客的加入，較勝一籌於固守原來的顧客，從而擴展顧客的益處。反之，組織所經營的資源，未能展現相對的優越性，就可能喪失對顧客的吸引力，刺激顧客見異思遷的動機，萎縮自身的利基。
6.關係的廣結性：組織資源的競爭優勢，除了在資源本身上創造顧客的價值之外，若能對之提供優質的交易後服務，關照其使用的情形，解決其使用時所遭遇的問題，提供強化功能配備的資訊，因而與顧客建立同理情懷的關係，引導其支持組織的對應時趨作為。
再者，組織經營資源的競爭優勢，亦可由夥伴關係的形塑著手，蓋組織的價值營收之所以愈大，乃依賴標的顧客的加入與貢獻，共同分享合力所創造的價值，或可為兩者共構利害關係，雙方扮演各自分內的職責。
7.因應的權變性：組織在競爭的過程中，內外在環境均持續在變化，同界域的組織亦致力超前在資源的更新，服務的精緻，接近的方便，功能的一貫化。因之，領導者要不斷注意自身資源在市場的地位，如有轉趨式微的跡象，抑或滋生可加入的罅隙，供給其他組織的伺機介入，就要立即權變性的因應，盡早將其挽救。換言之，領導者對投入、轉化及產出的過程，要時常檢視，要求所提供的產品或創造的價值維持模仿的困難性。
8.三力的輻輳性：資源之所以富有競爭性的價值，組織之主事者要長期觀察競爭場域內三大力量的輻輳區，即顧客的需求性強烈存在，產出資源的稀少性，以及創造者得能專用的持續時間，三者共同交集的所在，乃是一般所謂的價值創造區（Collis & Montgomery, 2000）。如若組織在領導者引領下，進攻該區成功，則從而所創造的資源就甚有價值，非但滿足顧客的價值追求，積累可觀的財富，更能以之投入另類三力輻輳的產品或服務。
組織的領導者為了維護專屬性的優勢，洞悉社會趨勢的進展，顧客偏好的變化，進而適時反省自己所產出的產品或服務，從中獲知其已與社會趨勢無法完全契合的幅度，斯時就要即刻進入革新之旅，進行創造性的轉化或組合，以吸引顧客的持續青睞。
而在產品專屬性的建構外，要與顧客形塑優質的關係，以知識見解豐富的員工，確認顧客的所需，並以對應的知識積極地滿足他們；設置方便顧客接近的機制，減少時地的限制，且能藉由單一窗口或網上作業取得服務；對顧客的服務或諮詢，要達及回應性的要求，不僅予以便捷，更要講究時宜性，盡可能超越顧客所認定的迫切感。如此一來，組織將可積累或塑造顧客的忠誠感，維護資源的專屬性，進而鞏固競爭力（Kaplan & Norton, 1996）。
結論
組織的領導者在競爭優勢的圖謀上，首要裝備基礎的能力，以因應圖謀過程的各項挑戰，扮演設定願景、引領方向，授權灌能以養塑人力資本，進行績效管理以調控目標的達致，推動策略聯盟以結構強而有力的協力集團，終而獲致各屬性兼具的專屬優勢，擴大所有的利害關係人之價值。本文經由上述三個層面的解析，對於領導者優勢治理的角色，可歸納出八項：
1.圖難為大者：領導者為了爭取競爭優勢要積極立志、勵志，樹圖難的決心，立為大的意志，荷「迎山積卑」的心胸，走「始於足下」的路程，不斷進取，奮力向前。
2.樂觀時變者：領導者要根據外在環境的變化，採取與之鑲嵌的策略，既不對之加以忽視，亦不致過於躁進，更不因變化而心生恐懼而未能識明自己的追求，無法化解因變化而起的問題。
3.預慎變反者：領導者在築構競爭優勢之際，要計在先，課在先；要慎重，要分析；要因應環境的變化，切忌墨守成規，固執一方；要識透策略的可能反面，而預擬權變之策，以備一時之需。
4.緊握兩刃者：領導者在爭取優勢時，要把握產品及服務的誘引力，以滿足顧客的內滋性及外滋性動機，願意轉進成為忠誠顧客，增加消費的頻率及額度，願成為策略夥伴，提出兩刃進一步優質化的策略，足堪顧客的挑剔，競爭場域的篩選。
5.攻守空隙者：領導者要鎖定競爭場域的空隙處，既有需求性，又乏供給性，且可專享性的二刃------產品及服務。換言之，領導者要攻顧客需要，但競爭場域不能滿足之處；攻競爭場域需要，但競爭對手無力顧及之處。而在創造不易的二刃之後，應盡量維持競爭力，或將競爭者納入夥伴，不得讓競爭光澤褪卻。
6.全局治理者：領導者要有全局的思維，分派職司進行員工學習與成長的任務，優質內部運作過程的工程，擴大顧客的價值方程式，追求績效的極大化，促使四項使命構成有機的體系，彼此協力造就競爭優勢的版圖。
7.知行合一者：領導者在創造競爭優勢上，首要有深度的思維，描繪每一層面所要採取的策略，彼此相互之間的因果關聯性。再者，思維的創造，有賴於行為的創造，透由實踐來產出成果。換言之，競爭優勢的創造是思維與行為的搭配，知與行的合一。
8.同存共榮者：組織界域內各個組織的策略聯盟，同營同享場域的空隙處，才能營造合超效應，在產品及服務上締造無可匹敵的質地，誘引顧客的青睞，創造極大化的價值，防止其他勢力的入侵。
領導者八大角色的扮演，以及各項角色所生績效的輻輳，將可構築強而有力的競爭優勢板塊。不過，在資訊科技及知識經濟的時代，組織競爭優勢的維持極強化，唯有永續地對之經營，進行有效的攻守調和，於該攻之際則攻，應守之際則守。蓋攻是守的一種手段，攻了是為了更好地守；守也是攻的一種手段，以守積聚力量再攻。
組織的領導者要將所屬的組織接軌策略導向的營為，將前述所言及的策略，均能落實到可資運作的層面；進而結合組織的作為，催化策略的落實；安排組織員工的每日作為，能與所推動的策略搭配；持續推動策略的運營，減少場域的空隙；透由強健啟迪的領導，引發利基維護的變遷，當可穩固競爭優勢，再憑藉既有的競爭優勢，開創另類的優勢。
（本文作者為國立台灣大學政治學系教授）
from T&D 飛訊
◆林水波
知識經濟時代的來臨，資訊科技的發達，帶來人類在政治、經濟、社會及文化的運營特質，滋生相當多元而快速的變化。浸潤在這種動態的境遇裡，主持組織運營的負責人，不能再沈醉於慣性的作為，進而習與性成，不能感知環境的演展，競爭對手的創造研發，力圖擴大生存利基的耕耘，導致專屬領域的流失，提供產品或服務的功能式微，關係資本的中斷，造成忠誠「顧客」的轉向，夥伴關係的解體，組織形象的認同淡化，終而危及組織的生存。
大凡要在今日競爭激烈的社會氛圍裡，取得或維持競爭優勢的地位，組織的領導者恐無法扮演「驅驢宰相」的太平角色，而要體悟影響組織生存的變數，促進所屬組織的變遷，建構組織的獨特性，發展個殊化及難以模仿的能力，增加組織顧客的價值，導致組織取得及永續在勢力板塊上維持競爭的優勢。不過，領導者在爭取這項組織競爭優勢的營為，首先要在能力上進行完備地養塑；在角色的扮演上，要體認有助優勢築造的使命作為；在專屬性優勢的形成上，要涵蓋相輔相成，彼此發揮加乘效應的類型。而能力養塑、角色扮演及專屬優勢合 而成就後，組織的對外競爭力乃可因而相當強固勇健。
一、驅策優勢的能力
組織內的各級領導團隊，在身負競爭優勢鞏固的使命時，首重能力的養塑，透由優質能力來瞭解組織顧客追求的價值方程式，即願意負擔的價格、在意的產出品質、希望獲得的便利、期待的產品效能以及得能分享的雙方互惠關係，進而發揚這些能力，形構組織專屬的產出領域，共創組織及顧客的價值追求。至於領導團隊所要充備的能力為何？可由五個向度鋪陳之。
1.感知環境：任何組織不是生存於真空管之內，而是暴露在外在多元不同的系絡裡，不時會因系絡內的因素撞擊，其他組織的科技研發，國際政治情勢的演變，焦點事件的突如其來，國內的政權輪替，因而產生巨幅的變遷。於是，領導團隊要有風標的設計，適時感知環境變化的方向，組織界域內成員因應的作為，政府政策的調整，市場的熱絡或蕭條的景況，自身組織所可能面對的威脅及挑戰，新興競爭者的各項營為，是否已改變市場的特有變化，逐步入侵過往自己經營的範疇，導致忠誠顧客有所位移的劣勢。
原本與組織密切往來的顧客，由於感受到滿意，衷情於用這項關係所勝出的價值，認同於服務品質的人性化、環保化及對應化，而願意成為組織的忠誠會員。不過由於另類競爭勢力的加入或入侵，再加上加入者的心及設計的更新，勝出了更令人稱許的產品或服務，不僅在效率上增進，在效能上揚升，在關係上互惠，在對話上中肯，因而改變顧客對原本往來組織的認同，以免自己組織在有形或無形的利益上受損。是以，組織領導人要不時感知顧客的滿意度，顧客保存率，新顧客爭取率，顧客的獲益率，以便作出策略來對應顧客的變化。
換言之，組織所面對的外在環境何其多變，主事者無法以慣性的作為對待動態的環境，否則只會萎縮市場的佔有率。這個事實可由二００四年總統大選，媒體產業及媒體人的立場大幅轉型可資佐證。蓋這一個組織界域及其所屬的成員，已發覺到原本的編採及論述方針，業已脫離台灣政經環境的支持，無法再射準顧客群的需求，再加上其他競爭勢力的入侵或茁壯，原本本土化媒體的壯大，導致銷售量、廣告量及閱讀者的流失，非改弦更張不可。是以，市場的佔有量，抑或標的對象的滿意度，均是測知環境變化的指標（Kaplan & Norton, 1996），亟待主事者的因應。
2.洞燭機先：組織的領導人，一方面要對組織運作的問題洞見癥結的所在，預防其擴大到不可治理的幅度，而傷及組織的利基或生存空間；另一方面要在運營場域上，找到可資突破或發展的機會，並當機立斷投入人力、資訊及組織資本，以建立領先或擴大市場佔有率的檔頭堡。
何況，當今資訊科技宰制的時代，以知識創造利基的當今時刻，知識的汰舊換新速度太快，各組織領域每以新的研發產品來吸引或位移顧客群，或以嶄新的顧客關係管理術，來創造關係意識，強化其對品牌的忠誠感，並迅速化解顧客對產品的關注或質疑。是以，組織代理人要時時感知環境的變化，從諸多變化中找到可供耕耘的園地；從新科技中找到更合用的組合；從競爭對手中形塑策略聯盟，締結利益分享的機制，防止其他競爭勢力，因經濟規模的不符，而放棄投入的想念；研發新軟硬體，提升作業的效率，抑或主宰大量的市場。
再者，每一個場域有其獨特的運作邏輯，無法任意地形構或移植引用，以致組織失去利基，因此主事者要洞識這層利害，不得任意地趨同使用。比如政界人物遊戲的場域本是愈小愈能發揮，如果超過所能駕馭的規模，反而會滋生更大的牽制。這與企業界的邏輯畢竟不同，商人的市場愈大，參與其中者，就愈能馳騁於商戰中，尋找機會發展自己專屬的領域或產品。因之，組織之主事者要能澈底瞭解場域的特質，自己組織的專長及瓶頸所在，商場尚未填滿的罅隙，科技猶未瀕臨夕陽窘境的空隙，策略合夥得能順利建構，以開拓組織的利基。
3.舞向變遷：組織所面對的經濟、政治及社會情境，既然時常變革，而這些變革對生存其中的組織，又無法免疫而不遭受影響。因之，組織便不能犯下忽視環境的謬誤，導致不覺新競爭者的加入，自己利基的腐蝕，原本顧客的轉向，是以組織的領導者要對情境的變化隨時關注，保持彈性因應的作為，抱持開放的思維，進行情境變遷的必要結構調整。
組織在舞向變遷、鞏固利基之際，要有：（1）共生的能力，即排除擺在外在威脅與內在行動之間的藩籬，不致受到外在威脅的制肘，阻礙內在行動的展開，因而造成行動落差的窘境；（2）反省的能力，即能自過往的行動經緯省思出一些前瞻性的作為，一方面鑑往，另一方面知來，從自行評估中洞悉任務、結構、過程及系統再設計的需要，俾以因應外在的變遷，從輸贏的經驗啟蒙規避持續問題的困擾；（3）整合的能力，得以在技術、政治及文化層次上，整合與之對應的任務、結構、過程及系統，使其能夠相互支援，互相扶持，不致在中間留有罅隙，無法組構靈敏的一貫作業；（4）自我更新能力，得以因時空環境的演展，情勢的變化，科技的更新，競爭結構的不同，而進行必要的調整，維繫自己的利基，保存競爭力（Ulrich & Lake, 1990）。
組織既然無法靜止不動而能保護利基，就要與變遷共舞，一來發現組織的罩門，洞穿機會的所在；二來找到變遷的目標，配置成就所需的資源，獎賞參與變遷者的貢獻，使其對組織形塑參與心、投入情、權能感及責任識；三來營造對變遷的人力及物力支持，描繪實際進展的情境，激勵參與者的作為，而達及變遷的終極目標（Black & Gregersen,2004）。換言之，組織的領導者在因應外在環境及內在結構的變化，要竭盡所能縮短產品發展、顧客反應、管理系統的設計與執行的循環時間，以利產品的優質，行銷的順暢，必要調整的即時，競爭力的鞏固。
4.轉換資本：每個組織向皆備有三項無形的資本，並以內部合理而績效彰顯的運作，加諸轉換、創造滿足顧客的價值，開拓組織賴以生存的能源，累積競爭的資本，增強利基的底盤結構（Kaplan & Norton, 2004）。這三項無形的資本分別是人力資本、資訊資本及組織資本。組織每以主事者沈澱的智慧、過往的經驗，平時互動而體認的常識，透過建設性的啟蒙及引領，積極及行動文化的養塑，團隊精神的滋潤，任務、結構及過程的整合，將組織的人力資源轉化成處理組織課題的高手，訓練迎接挑戰的毅力，浸染視野寬廣、情況解讀的宏觀者，進而建立接收及輸送暢達的資訊系統，儲存各項組織賴以決策的資料，一則進行適時地的顧客關係管理，得知其位移或變化的情形，二則形構關係網絡，務使各項影響利基的訊息，得能於發生之前或之時就立即傳到組織，以為策略因應的準據。
組織在進行這三項資本的轉換之際，如能針對性地描繪各項轉換的策略圖案，冀以按圖索驥循序完成組織學習及得能成長的境界。不過，姑不論在資訊科技的精緻度，使用知識的不易模仿性，對應任務的練達度，團隊之間的默契及配合度，各運作要素之間的整合度，均要由績效導向來指引，應用平衡計分卡來測定績效的達成度（Kaplan & Norton, 1996），進而理出激勵及再強化的關鍵節點，建構對應的策略，用以解決績效管理所認定而出的問題，使其成為以策略為焦點考量的組織，足能應付嶄新的組織環境（Kaplan & Norton, 2001）。
5.引領決策：當組織面對一項不可避免的僵局時，各項完全不同的視觀可能紛陳，理智的聲音有之，情感夾雜的意見亦所在多有，斯時領導者若未能展現決策的能力，組織的進展恐受到停滯，無法有機會進行實際的進展，而其他的組織也可能趁此機會，發展受市場青睞的產品或服務，侵犯到同組織界域各自擁有的屬地。因之，領導者面臨這種關鍵性的歷史時刻，勢必要引領僵局的突破，應用Maruska (2004)所提：「偉大決策作成之道」，從事：
（1）糾集主要職司：舉凡對問題有所了解者，針對斯項問題需要參與決策或執行者，事先組構成對話的團隊；
（2）發現共同希望：在問題的解決方案達成共識前，先論述參與者的希望，以及支撐希望的重要性，從中凝聚共同的希望，以示方向的追求；
（3）認定真正問題：透由參與者的有效對話，彼此對問題有了充分的理解，從而整合出真正的問題所在；
（4）建構所有方案：經過參與者腦力激盪的過程，針對問題的本質，射出各項可能的方案；
（5）蒐集對準資訊：針對共同的希望，並從參與者所要成就的標的角度，蒐集相互對準的資訊，作為方案合理化的立論理由；
（6）攤開所有論述：主事者攤開所搜的資訊，方案的正反論證，支持共同希望的選擇，但憑臆斷而繪出的解決方案結構，其或可從中清楚認識到：眾多方案中，哪一方案將產出最佳成果，最具價值創造實力；
（7）向前周詳瞻望：在著手推展共望的方案時，吾人要有權變因應的備案，以變因應急需，且於推展期間設有早期的機會，得知方案的執行情形，以作為彈性因應的依據，使其得能完成攻擊問題的任務；
（8）持續守望更新：主事者對已初見效能的作為要續階為之，並於慶功之際，不忘為了進一步的進展，更新對應時趨的希望。
總之，組織之領導者，無時無刻不得分心，要關注問題情境的衍生，透由共同希望的設定，潛在恐懼的排除，合參與者的能源、能力及知識，作成大家投入的決策，引領組織面對外在強勁的競爭，擴大具體成就的範圍。
組織競爭優勢的構築，要由堅強厚實的能力來成就，並從核心環境的掌握起，領先找到市場可資突破的領域，再結合內在運作過程，進行必要的創新，轉換三大無形資本，以造就具體的成果，擴大組織的利基。
而優質的決策，更是組織問題化解的利器，讓利害關係人共同參與導出共同希望，認定至為關鍵的問題，再由開誠布公的方式，對方案作出合適的抉擇，並以強大的執行力將策略轉化成行動，以收問題克服、績效滋生之果。
二、優勢角色的扮演
組織的領導者為使組織具備應付挑戰的能力，能於激烈競爭的外在環境，創造利害關係人的有形與無形價值，在市場擁有優勢的地位，勢必要扮演四項核心的角色，讓能力鞏固，優勢擴增，價值昇華。
1.組構願景：領導者要為組織在一定的時空下，階段的發展上，當時的資源擁有下，立下一個寄望達及的未來，設定組織所要推動的任務或功能，即界定所要滿足的顧客需求；射準推動這些功能或任務的對象，與其建立高度的信任關係，形構組織勢力擴展的結構孔道，由其滿意的服務經驗，自願成為組織宣傳的志工，鞏固組織擴大經濟規模的基礎；設計或鋪排落實功能或任務的工具，究竟是以優質的服務或產品，與顧客建立互惠互信關係，抑或事先洞悉顧客的前瞻性需求，提早研發問市這類需求滿足的產品，甚至提供促銷的活動，提早普及這類訊息，讓顧客周詳準備，以獲得促銷的益處，並由參與過程中增長見聞及知識，品嚐優質的產品（Onsman, 2004）。換言之，領導者在組構願景之際要注意三W的配套安排，即what, to whom and how。如此一來，組織之作為有向，對象有定及方法有道。
而在組構願景上，領導者因要取得有利的競爭優勢，要有五項考量（Ulrich & Lake, 1990）：
（1）願景能否引領組織的產品或提供的服務，為標的顧客判定為具有價值及獨特性？
（2）願景的實現能夠極大化所有利害關係人所重視的價值，不僅在生理上的滿足，更能在心理上的昇華？
（3）願景的鋪排是否有助於能力的揚升，立下周詳綢繆，以便組織因應內外在環境的快速變遷？
（4）願景的內涵是否涵蓋組織技術、策略及財務能力的精進及突破，足以超過競爭者的同類部署。
（5）願景是否化成組織員工共同的希望，再由希望轉換為落實的行動，形塑員工執行行動的思維及作法？
組織在這五項考量的健全化，當使願景得以活化、具體及實踐，一則創造標的顧客認為與眾不同的產出，享受獨特產品的價值，另則成就員工自我實踐的動機，加深對組織的認同感及向心力，三則建立綿密的關係網絡，加速組織產出的擴散，及因產出的受認同而取得組織的形象。
2.授權灌能：人力資本既是組織轉化願景的力量源泉，更是具體行動的落實者，又是與顧客直接接觸與建立關係者，其能在與領導者互動的過程中感到權能感，而非疏離無望感，則其為組織的盡心盡力，恐會達及極大化（Murphy, 1996）。是以，組織既然組構對應競爭的團隊，領導者就要進行五項授權灌能的舉措（Murrell & Meredith, 2000）：
（1）培養處事能力：組織的員工要有勇氣及膽識，對將要推動的專案表示意見，甚至提出不可行的分析，以免組織陷入財務泥沼。是以，身為領導者要對這樣的識見表示尊重及稱許，用以激發其為組織奉獻的心智，養塑建設性的對話治理風格。
（2）協助員工成就：每位員工進入組織，接受各項作為的社會化過程，形塑符應組織要求的行為取向。但，其每有強烈的自我實現動機，願為組織創造價值，斯時領導者要展現支持的氣度，盡一切可能協助其完成想望，以堅固其自信心，勇於接受挑戰的意願。
（3）投資學習研發：面對強烈的外在競爭，組織要在所屬界域內擁有生存空間，鞏固自己的獨特性及兼顧顧客享有的價值性，非投資學習研發不可，將之奉為核心信念不行。蓋唯有創新的知識和能力，才能領先開拓受用的新產品或服務。
（4）建構關係資本：組織競爭優勢之取得非賴凝聚力高的團隊不可得，於是領導者要組構共同的願景，排除潛在的恐懼，築造共同的希望，建立策略性的夥伴關係，奠定雄厚的信任資本，減低合作的困難。
（5）分享資訊知識：知識每有思維啟蒙的功效，編織行動對應挑戰的靈感觸媒，而每個員工的解讀或體會，又因各自庫存知識的異質性，乃產生殊異的互動，而得出價值不同的想法，對組織的突破助益甚大。因之，新知的分享、激盪及討論，對積極思維的養塑，樂觀意識的滋生，肯定行為的扮演，建設關係的促成，均會有極大的助益。
人力資本要豐厚、強健及互援，恐只有在授權灌能的氛圍下完成，沒有它協力關係難以促成，消極思維瀰漫，折磨氣氛籠罩，裂解行為叢生，相互懷疑持續，致使組織忽視重大問題，員工失去洞識，參與者表示無趣。因之，組織之領導者，要借用所擁有的人力資本，扮演授權灌能的角色，導出組織的共同希望，讓組織的人力及部門協力完成組織使命（Alter, 1993）。
3.績效管理：資本為各類組織重大的負荷及壓力，更是運營的基本動力，積累更多財富的本錢，擁有政經影響力的媒介，當然是鞏固競爭優勢最主要的工具。因之，組織領導者要以績效導向的管理，來運轉組織的一切作為，諸如無形資本的轉化，內部運作的管理，顧客關係的經營，研發創新的開拓，法制的順服，社會責任的承擔，顧客價值方程式的多元增強，成本結構的改善，資產應用的擴廣，財政機會的增加，顧客價值的加乘，長期影響力或市場佔有率的揚升，並在這些層面描繪出奮發的圖案，以供組織運轉的準據（Kaplan & Norton, 2004）。
吾人必須誠摯體會績效管理所滋生的力量，對競爭優勢取得、維護及鞏固的佐助。這種力量或佐助可由七個方面論證之（Osborne & Gaebler, 1992）：
（1）以檢促成：組織根據策略圖案所規劃要成就的作為，若定有定期評估、檢視的機制，無形中帶給職司者的壓力，需要完成的標竿，行事專注的標的，時間管理的設定，進而落實原本規劃，甚至相關的作為。
（2）區別成敗：績效評估的推動，組織就可根據評估的結果，區分哪些層面的作為確實按進度完成；哪些任務因外在環境的變化，焦點事件的發生，財力資本配置的不足，而未能全面的開展；哪些使命因競爭的激烈，組織能力的不足，資訊的匱乏，強權的介入，而未竟其功。這種成敗的分辨，乃構成續階性作為的標竿。
（3）據以激勵：對於職司者盡力完成交付的使命，增強組織的競爭力，領導者就要對之獎賞，鞏固其尊嚴，建立其自信，進而發揮其潛能，足擔任更富挑戰性的任務，從事革命性的策略，以強化組織的競爭優勢。
（4）避免逆行：領導者若未能激勵績優者，使其增強對組織的向心力，願意留下來為組織打拼。如此一來，這樣的不作為行為，有可能被解讀為領導者是在獎勵失敗，鼓舞員工養塑往下沈淪的風氣，削減向上提升的士氣。這樣的逆行倒施，每每毀損負責盡職者的行事風格，催速組織的式微。
（5）據以學習：領導者若能透由績效評估的作業，得知成功的作為，導致的因素，居中策動的力量，規範運行的機制，就可作為推廣類化之用，以之作為組織奉行的典範，進而造就協力的合超效應。
（6）據以調適：領導者經由評估的作業，洞穿失靈的標的，形成的多元因素，牽涉到的互動關係，任務、結構、技術及過程之間的搭配不靈，進而準確而立即地加以扭轉，不致造成運作的惰性，演變為積重難返的習慣。
（7）贏得支持：領導者以輝煌成果的展示，作為贏得支持的利器，並藉之擴大組織的正當性。何況，優質的績效更是影響力的泉源，增加發言權，強化導引決策的力量，指引組織發展的方向。
績效評估是領導者責無旁貸的角色扮演，更是組織續階性作為的憑據，興革標的確定的評斷，能力加強的範疇區分，激發潛能的啟動，所以不可在競爭激烈的世代加以忽視，並視之為畏途。蓋如對之恐懼，就會為組織帶來困擾，滋生對組織不利的思維及行為，引來甚為不當的效應，讓組織擔負慘痛的代價。是以，在財政不甚寬裕的時代，組織的主事者要設法產出令人激賞的績效或成果，以滿足顧客的需求（Osborne & Hutchinson, 2004）。
4.策略聯盟：在資源有限及互賴的時代，網際網路的數位化時代，各領域的組織可以進行策略的聯盟，以互補的方式支援一方的不足，透由合產而勝出合超的效應，擴大經營的範疇，達及有效統籌的經濟規模，營收採購成本的降低，資訊的流通及分享，嶄新科技的順勢順時接軌。
策略聯盟是建立多元主體的夥伴關係，強調每一加入主體，擬在關係軌道上，試圖成就的事功，參與關係的各造打算要如何來成就自己的意圖，願意分擔的資本，以及夥伴關係要以何種方式來打造與維持，各造應負的職司，事關重大的決策如何形成，資源要如何配置，誰要對誰問責，哪些活動領域要分享或統合，哪些活動領域各造可維持原本的自主性（Bailey & Koney, 2000）。換言之，聯盟乃指涉各主體之間所建立的總體關係，試圖經營共同的利益，並經由實際的歷程，逐步擴大關係的廣度及密度，而所有的義務與成果，責由各造分攤。再者，吾人之所以將聯盟賦予策略性的定位，乃在於這種聯盟關係的形構，旨在共推一項或多項的組織目標。因之，策略聯盟乃是關係主體之間，立意的結合，藉以合作的力量，為組織合夥人或組織的消費者創造有形或無形的效益。
組織在激烈競爭的場域裡，有時孤單奮戰恐有被圍剿的風險，甚至因資本的不夠經濟規模，資源的不當浪費，僅能達及次佳化的境界。是以組織之間，可透過領導者的中介，經由資訊的分享，用以支持彼此的組織活動；透過活動的聯盟、整合，贊助特殊的事件，抑或傳輸射準的服務，以追求共同的目標；利用共同的策略，將各造組織集體協力來完成預定的任務，各造犧牲些許的自主性，以實現聯合決定的目標；甚至將類屬相同界域的組織組構成一個統合性的結構，消失部分原本的各自自主權，以追求競爭力，獲致組織生存的利基。台北市立醫院的組織改造方向，就朝著第四個策略聯盟的結構邁進，以因應全民健保及財政自主的挑戰，當然在統合過程上總會面臨阻力，主事者要耐心地說服及理性對話。
領導者競爭優勢的創造，要兼顧前述四項角色的扮演，並針對特殊的情境，選擇鑲嵌自己屬性的角色，開闢產出優勢的機會窗。在願景組構上要具時代性、活化性及可現性；在授權灌能上要養塑認同組織的員工；在績效評估上，要以評估結果作為妥適因應的標竿；在策略聯盟上，要以關係的建設性為主要的關懷，在合作、協調、協力及統合模式上權變因應。這些角色的扮演，類皆輻輳於競爭優勢的築造。
三、專屬優勢的屬性
組織的領導人在裝備爭取競爭優勢的能力，積極扮演優勢管理的四大作為後，就要竭盡所能累積供應競爭，獲取更多價質的資源，一再鞏固競爭的底盤結構。不過，組織所要爭取到的專屬優勢資源的屬性有八種要講究：
1.模仿的困難性：深具競爭價質的資源，首要擁有其他組織不易模仿的特性，進而限制競爭力量的介入，持有產品或服務定價的較大自由度，而所創造出來的利潤亦較能永續。這類資源的經營策略有四個取向要注意（Collis & Montgomery, 2000）：
（1）地理的獨特性：組織地理位置的選擇，開採或經營權的取得，產品專利的獲准，均能延長競爭抵制的時間；
（2）路徑的依賴性：這類資源的形成過程複雜，需要歷經累積的路徑，不易為其他冀想入侵的組織所能順利破解，或以加速度的方式來取代，擁有這類資源的組織就較有休養生息的餘裕；
（3）因果的複雜性：一心冀想闖入競爭場域者，由於對其他組織所創造的資源，無法藉由「因子分解」其構成的質素，以及認清質素之間的因果關係，重造的方法，恐就會挫其心志，折其毅力；
（4）經濟的嚇阻性：市場上一旦有組織冀想加入競爭，原本擁有競爭價值資源的組織，以擴大投資的方式，佔據更大的市場，用以嚇阻冀欲者的構想。蓋競爭者原本有能力可以複製累同的資源，但因市場潛力的有限性，再加上原本組織的擴大經濟規模，致使投入與產出之間的比例並不划算，進而打消入侵的構想。
組織的領導者若能在資源的築造上，兼顧上述四大不易模仿的屬性，該項資源恐就成為稀少性資源，又為單一組織專營，市場上也有一定的需求量，資源的所有者就可以之創造價值，鞏固自己的生存空間，並有餘力開拓新資源的研究，築造另類不易模仿的產品或服務。
2.資源的持久性：組織領導者，在團隊協力下所產出的資源，在不易模仿的佐助下，未有新競爭者的加入，抑或加入所需時間甚長，乃能愈持久支配該項資源，創造更多的附加價值。不過，革新力量始終在眾多的組織內運行，原本極富競爭價質的資源，又因多元力量有可能穿透界線防守的阻礙，而喪失原本的優勢。何況，在多元組織從事創造性的破壞，不惜忍受痛苦的趨勢下，組織要持有較久的資源競爭優勢，恐日趨困難。
3.價值的專用性：競爭優勢資源所創造的價值，能否為組織所有權者所獨享，當能以之擴展其他的優勢資源，進入另一個待開拓耕耘的資源創造場域。不過，優勢資源所引申而出的價值，要由各類參與經營者，諸如顧客、供應者、分銷者及員工共同分享。這些人在獲致可觀的價值後，由於擁有自行創業，或與他人合夥經營以締造更多價值的機會，將使原本資源開創的競爭力削弱，進而致使擁有價值資源的數量難以掌握。
4.資源的取代性：組織所產出的資源相當具有獨特性，不易由其他資源取代，並無法以同樣的質地來加以運營組織的產出，則原本資源的競爭優勢或可盡力保持。反之，替代產品的產出不難，經營的方式亦可以不同的策略，來抵銷原本組織作為對標的顧客所提供的優惠，就可能使其失去競爭力而退出競爭的行列。
5.競爭的優越性：組織所經營的資源，在質地、形象、功能、價格、選擇機會及可及性上，均優於其他組織的資源，當然較能滿足顧客的動機，較易爭取到新顧客的加入，較勝一籌於固守原來的顧客，從而擴展顧客的益處。反之，組織所經營的資源，未能展現相對的優越性，就可能喪失對顧客的吸引力，刺激顧客見異思遷的動機，萎縮自身的利基。
6.關係的廣結性：組織資源的競爭優勢，除了在資源本身上創造顧客的價值之外，若能對之提供優質的交易後服務，關照其使用的情形，解決其使用時所遭遇的問題，提供強化功能配備的資訊，因而與顧客建立同理情懷的關係，引導其支持組織的對應時趨作為。
再者，組織經營資源的競爭優勢，亦可由夥伴關係的形塑著手，蓋組織的價值營收之所以愈大，乃依賴標的顧客的加入與貢獻，共同分享合力所創造的價值，或可為兩者共構利害關係，雙方扮演各自分內的職責。
7.因應的權變性：組織在競爭的過程中，內外在環境均持續在變化，同界域的組織亦致力超前在資源的更新，服務的精緻，接近的方便，功能的一貫化。因之，領導者要不斷注意自身資源在市場的地位，如有轉趨式微的跡象，抑或滋生可加入的罅隙，供給其他組織的伺機介入，就要立即權變性的因應，盡早將其挽救。換言之，領導者對投入、轉化及產出的過程，要時常檢視，要求所提供的產品或創造的價值維持模仿的困難性。
8.三力的輻輳性：資源之所以富有競爭性的價值，組織之主事者要長期觀察競爭場域內三大力量的輻輳區，即顧客的需求性強烈存在，產出資源的稀少性，以及創造者得能專用的持續時間，三者共同交集的所在，乃是一般所謂的價值創造區（Collis & Montgomery, 2000）。如若組織在領導者引領下，進攻該區成功，則從而所創造的資源就甚有價值，非但滿足顧客的價值追求，積累可觀的財富，更能以之投入另類三力輻輳的產品或服務。
組織的領導者為了維護專屬性的優勢，洞悉社會趨勢的進展，顧客偏好的變化，進而適時反省自己所產出的產品或服務，從中獲知其已與社會趨勢無法完全契合的幅度，斯時就要即刻進入革新之旅，進行創造性的轉化或組合，以吸引顧客的持續青睞。
而在產品專屬性的建構外，要與顧客形塑優質的關係，以知識見解豐富的員工，確認顧客的所需，並以對應的知識積極地滿足他們；設置方便顧客接近的機制，減少時地的限制，且能藉由單一窗口或網上作業取得服務；對顧客的服務或諮詢，要達及回應性的要求，不僅予以便捷，更要講究時宜性，盡可能超越顧客所認定的迫切感。如此一來，組織將可積累或塑造顧客的忠誠感，維護資源的專屬性，進而鞏固競爭力（Kaplan & Norton, 1996）。
結論
組織的領導者在競爭優勢的圖謀上，首要裝備基礎的能力，以因應圖謀過程的各項挑戰，扮演設定願景、引領方向，授權灌能以養塑人力資本，進行績效管理以調控目標的達致，推動策略聯盟以結構強而有力的協力集團，終而獲致各屬性兼具的專屬優勢，擴大所有的利害關係人之價值。本文經由上述三個層面的解析，對於領導者優勢治理的角色，可歸納出八項：
1.圖難為大者：領導者為了爭取競爭優勢要積極立志、勵志，樹圖難的決心，立為大的意志，荷「迎山積卑」的心胸，走「始於足下」的路程，不斷進取，奮力向前。
2.樂觀時變者：領導者要根據外在環境的變化，採取與之鑲嵌的策略，既不對之加以忽視，亦不致過於躁進，更不因變化而心生恐懼而未能識明自己的追求，無法化解因變化而起的問題。
3.預慎變反者：領導者在築構競爭優勢之際，要計在先，課在先；要慎重，要分析；要因應環境的變化，切忌墨守成規，固執一方；要識透策略的可能反面，而預擬權變之策，以備一時之需。
4.緊握兩刃者：領導者在爭取優勢時，要把握產品及服務的誘引力，以滿足顧客的內滋性及外滋性動機，願意轉進成為忠誠顧客，增加消費的頻率及額度，願成為策略夥伴，提出兩刃進一步優質化的策略，足堪顧客的挑剔，競爭場域的篩選。
5.攻守空隙者：領導者要鎖定競爭場域的空隙處，既有需求性，又乏供給性，且可專享性的二刃------產品及服務。換言之，領導者要攻顧客需要，但競爭場域不能滿足之處；攻競爭場域需要，但競爭對手無力顧及之處。而在創造不易的二刃之後，應盡量維持競爭力，或將競爭者納入夥伴，不得讓競爭光澤褪卻。
6.全局治理者：領導者要有全局的思維，分派職司進行員工學習與成長的任務，優質內部運作過程的工程，擴大顧客的價值方程式，追求績效的極大化，促使四項使命構成有機的體系，彼此協力造就競爭優勢的版圖。
7.知行合一者：領導者在創造競爭優勢上，首要有深度的思維，描繪每一層面所要採取的策略，彼此相互之間的因果關聯性。再者，思維的創造，有賴於行為的創造，透由實踐來產出成果。換言之，競爭優勢的創造是思維與行為的搭配，知與行的合一。
8.同存共榮者：組織界域內各個組織的策略聯盟，同營同享場域的空隙處，才能營造合超效應，在產品及服務上締造無可匹敵的質地，誘引顧客的青睞，創造極大化的價值，防止其他勢力的入侵。
領導者八大角色的扮演，以及各項角色所生績效的輻輳，將可構築強而有力的競爭優勢板塊。不過，在資訊科技及知識經濟的時代，組織競爭優勢的維持極強化，唯有永續地對之經營，進行有效的攻守調和，於該攻之際則攻，應守之際則守。蓋攻是守的一種手段，攻了是為了更好地守；守也是攻的一種手段，以守積聚力量再攻。
組織的領導者要將所屬的組織接軌策略導向的營為，將前述所言及的策略，均能落實到可資運作的層面；進而結合組織的作為，催化策略的落實；安排組織員工的每日作為，能與所推動的策略搭配；持續推動策略的運營，減少場域的空隙；透由強健啟迪的領導，引發利基維護的變遷，當可穩固競爭優勢，再憑藉既有的競爭優勢，開創另類的優勢。
（本文作者為國立台灣大學政治學系教授）
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